Interview d’Alexandre Pachulski. Apprendre à désapprendre : pourquoi cultiver sa singularité dans l’entreprise

1. Dans votre ouvrage Unique(s), paru en octobre dernier, vous constatez l’écart entre la façon dont nous vivons « Selon qu’il est Dimanche ou Lundi, 8h59 ou 9h01 ». Comment l’explique-t-on ?

Nous vivons depuis toujours avec l’idée – bien réelle malheureusement trop souvent – que le monde du travail est régi par des règles, des codes, des us-et-coutumes, des dispositifs organisationnels, des habitudes managériales, qui nous contraignent à ne pas être nous-mêmes. Nous devenons un avatar version « je me conforme aux contraintes qui pèsent sur moi pour garder mon job ». Mais l’époque actuelle ne jure que par l’engagement des collaborateurs, levier de productivité et d’engagement. Difficile de s’engager quand on n’est pas aligné avec qui l’on est réellement. C’est pourquoi la question de stopper la schizophrénie se pose aujourd’hui.

2. On observe pourtant une tendance à l’effacement de la barrière entre vie professionnelle et vie privée. Cette norme dont vous parlez ne serait-elle pas inconsciemment une façon de protéger sa sphère intime ?

Il y a un passage à opérer pour passer de l’opposition privé-professionnel à intime-public. L’intimité est composée de ce que l’on ne souhaite partager qu’avec quelques élus. Rien ne doit nous contraindre, sous couvert de cool-attitude et de startup-spirit, à piétiner ce jardin qui n’appartient qu’à nous.

En revanche, difficile effectivement de ne pas rendre public son lieu de vacances quand le loisir numéro un devient le post sur Instagram du bar à cocktails ou de la plage de rêve où l’on aime se rendre.

Si les barrières tombent, c’est en grande partie à cause de notre usage des médias sociaux, et de la volonté – salvatrice – d’être plus sincère et transparent avec les gens qui nous entourent. Rien ne nous empêche de filtrer ce qui doit rester intime selon nous.

3. Pensez-vous que le poids de cette norme qui nous empêcherait d’être véritablement « nous » dans un cadre professionnel a tendance à s’accroître, ou assiste-t-on au phénomène inverse ?

Je pense que les entreprises raisonnent actuellement peu en ces termes. Elles essaient déjà de faire en sorte que chacun se trouve sur l’emploi qui lui corresponde le mieux, ce qui reste une gageure dans une majorité d’organisations. Le chantier consistant à transformer la culture de l’organisation et permettre à chacun d’être lui-même est dans bien des cas laissé à discrétion des managers, sans que cela ne soit mené de façon volontaire et convergente au sein de l’organisation. C’est un tort à mon avis. Si la culture ne se décrète pas, des comportements et valeurs peuvent être encouragés.

4. Quels sont les risques d’un refus d’assumer sa singularité, pour le collaborateur et pour l’entreprise ?

Dans le cas du collaborateur, c’est simplement de vivre le travail comme un asservissement plutôt que comme une opportunité de se réaliser, de s’épanouir, pour son plus grand bénéfice et celui des autres. Et pour l’entreprise, c’est simplement d’avoir une armée de « zombies » qui errent tous les jours en se demandant pourquoi ils sont là à – peiner à – faire ce qu’ils font.

5. Vous affirmez dans votre ouvrage qu’une meilleure connaissance de soi permettrait de mieux appréhender les bouleversements provoqués par l’Intelligence Artificielle. Est-ce à dire que le fait de se sentir unique nous placerait dans une position de supériorité par rapport à la machine ?

Le match humain-machine n’est pas encore d’actualité. Ce n’est pas la question de savoir qui va être supérieur de l’artefact ou de l’humain qui se pose, mais celle de savoir comment apprendre à collaborer avec les machines.

Si les IA « prennent » la part de nos activités qui peut être automatisée et sur laquelle l’humain a une plus faible valeur ajoutée, il faut bien s’assurer que la part de l’humain est bien celle qui lui appartient réellement, du fait de sa singularité. C’est-à-dire, du fait de ses talents, aspirations, ambitions, en un mot, de ce qui lui permet de faire la différence. Mais qui nous encourage et apprend aujourd’hui à découvrir tout cela ?

L’IA est assurément l’opportunité de se poser la question… avant de se retrouver sur le bas-côté et qu’il ne soit trop tard.

6. Quelles mesures concrètes l’entreprise peut-elle mettre en œuvre afin de permettre à ses collaborateurs de développer leur singularité ?

Commencer par recruter des gens plutôt que des profils, s’intéresser davantage à leurs aspirations qu’à leur expérience passée, les encourager à prendre des risques et tenter des choses, et penser en termes de projets plutôt que de postes de travail pour assurer une plus grande agilité à leur organisation. Et donc plus facilement repositionner une personne sur un autre projet jusqu’à trouver le « perfect match ». 

Partez pas comme ça !

La rétention des talents, une question d'écoute

La crise des talents est partout : le spectre du 100% freelance guetterait à l’orée du bois, attendant patiemment son heure. Selon une étude de 2016 réalisée par le cabinet Deloitte, 44% des Millennials disent vouloir quitter leur entreprise actuelle au cours des deux prochaines années. Pourquoi ? Car ils se sentent négligés. Combien sont-ils aujourd’hui ? Face à l’inéluctable, les solutions fleurissent.

Et si nous commencions par arrêter de croire aux méthodes miracles ?

En France, seulement 10 % des employés se disent activement engagés (Sondage Gallup) . Un chiffre extrêmement bas, en ligne avec d'autres pays européens, mais très en dessous des chiffres américains, qui tournent autour de 30 % : la rétention des talents sera l’un des plus gros chantiers RH de ces prochaines années.

Tentons une simple recherche Google sur la « Rétention des talents ». Résultat : on parle de «recette miracle » ; on promet « 7 secrets » ; on vend « la méthode XXXX » ; on conseille de «promouvoir votre marque employeur sur les réseaux sociaux ». Bah voyons. En se penchant sur les livres blancs édités sur le sujet, on voit à quel point la sauce secrète s’appuie sur l’idée du don : donner de la qualité de vie au travail, du bonus, du CE, de l’égo, du pouvoir, etc.

C’est tout de même frappant. On semble oublier que la rétention des talents est avant tout celle des hommes et des femmes à qui appartiennent ces talents ! Si l’on transposait cette idée de rétention à sa vie de couple, le côté « recette miracle » ou « 7 secrets » aurait clairement un goût de marabout africain. Mais dans l’entreprise, aucun problème ! On croit dur comme fer à l’existence d’une formule magique capable de retenir des humains.

“Dans l’entreprise, on parle, mais on ne se parle pas”

Petit, je me rappelle avoir croulé sous une avalanche de dons : cadeaux, cadre de vie idéal, estime parentale… Et pourtant, il me manquait une chose : de l’écoute. À 8 ans j’étais un futur pro du BMX, et aurais aimé en parler à mes parents. Que l’on se parle, et pas uniquement que JE parle : il n’y avait pas vraiment d’écoute.

Si, dans le cadre de l’entreprise, on s’empresse de cliquer sur une recette miracle que l’on regarderait avec dédain dans un cadre personnel, c’est que l’on accepte cette notion fondamentale : dans l’entreprise, on parle, mais on ne se parle pas. Retenir des talents, ce n’est pas seulement donner, mais c’est aussi donner de l’écoute. De l’attention.

Alors ça, allez-vous me dire, c’est fait ! Grand questionnaire annuel, baromètre… On mesure, on fait des camemberts Excel : on prend donc soin de nous ! Sans parler du réseau social interne, qui permet à tous de s’exprimer, de faire des bulles de BD qui se chevauchent les unes sur les autres, de parler, certes… mais pas de recueillir une écoute active ou un quelconque assentiment.

Arrêtons de faire les marabouts, d’allumer des cierges, de croire aux recettes miracles. Retenir des talents, c’est avant tout retenir des femmes et des hommes !

toguna

libérons le talent collectif