Interview d’Alexandre Pachulski. Apprendre à désapprendre : pourquoi cultiver sa singularité dans l’entreprise

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1. Dans votre ouvrage Unique(s), paru en octobre dernier, vous constatez l’écart entre la façon dont nous vivons « Selon qu’il est Dimanche ou Lundi, 8h59 ou 9h01 ». Comment l’explique-t-on ?

Nous vivons depuis toujours avec l’idée – bien réelle malheureusement trop souvent – que le monde du travail est régi par des règles, des codes, des us-et-coutumes, des dispositifs organisationnels, des habitudes managériales, qui nous contraignent à ne pas être nous-mêmes. Nous devenons un avatar version « je me conforme aux contraintes qui pèsent sur moi pour garder mon job ». Mais l’époque actuelle ne jure que par l’engagement des collaborateurs, levier de productivité et d’engagement. Difficile de s’engager quand on n’est pas aligné avec qui l’on est réellement. C’est pourquoi la question de stopper la schizophrénie se pose aujourd’hui.

2. On observe pourtant une tendance à l’effacement de la barrière entre vie professionnelle et vie privée. Cette norme dont vous parlez ne serait-elle pas inconsciemment une façon de protéger sa sphère intime ?

Il y a un passage à opérer pour passer de l’opposition privé-professionnel à intime-public. L’intimité est composée de ce que l’on ne souhaite partager qu’avec quelques élus. Rien ne doit nous contraindre, sous couvert de cool-attitude et de startup-spirit, à piétiner ce jardin qui n’appartient qu’à nous.

En revanche, difficile effectivement de ne pas rendre public son lieu de vacances quand le loisir numéro un devient le post sur Instagram du bar à cocktails ou de la plage de rêve où l’on aime se rendre.

Si les barrières tombent, c’est en grande partie à cause de notre usage des médias sociaux, et de la volonté – salvatrice – d’être plus sincère et transparent avec les gens qui nous entourent. Rien ne nous empêche de filtrer ce qui doit rester intime selon nous.

3. Pensez-vous que le poids de cette norme qui nous empêcherait d’être véritablement « nous » dans un cadre professionnel a tendance à s’accroître, ou assiste-t-on au phénomène inverse ?

Je pense que les entreprises raisonnent actuellement peu en ces termes. Elles essaient déjà de faire en sorte que chacun se trouve sur l’emploi qui lui corresponde le mieux, ce qui reste une gageure dans une majorité d’organisations. Le chantier consistant à transformer la culture de l’organisation et permettre à chacun d’être lui-même est dans bien des cas laissé à discrétion des managers, sans que cela ne soit mené de façon volontaire et convergente au sein de l’organisation. C’est un tort à mon avis. Si la culture ne se décrète pas, des comportements et valeurs peuvent être encouragés.

4. Quels sont les risques d’un refus d’assumer sa singularité, pour le collaborateur et pour l’entreprise ?

Dans le cas du collaborateur, c’est simplement de vivre le travail comme un asservissement plutôt que comme une opportunité de se réaliser, de s’épanouir, pour son plus grand bénéfice et celui des autres. Et pour l’entreprise, c’est simplement d’avoir une armée de « zombies » qui errent tous les jours en se demandant pourquoi ils sont là à – peiner à – faire ce qu’ils font.

5. Vous affirmez dans votre ouvrage qu’une meilleure connaissance de soi permettrait de mieux appréhender les bouleversements provoqués par l’Intelligence Artificielle. Est-ce à dire que le fait de se sentir unique nous placerait dans une position de supériorité par rapport à la machine ?

Le match humain-machine n’est pas encore d’actualité. Ce n’est pas la question de savoir qui va être supérieur de l’artefact ou de l’humain qui se pose, mais celle de savoir comment apprendre à collaborer avec les machines.

Si les IA « prennent » la part de nos activités qui peut être automatisée et sur laquelle l’humain a une plus faible valeur ajoutée, il faut bien s’assurer que la part de l’humain est bien celle qui lui appartient réellement, du fait de sa singularité. C’est-à-dire, du fait de ses talents, aspirations, ambitions, en un mot, de ce qui lui permet de faire la différence. Mais qui nous encourage et apprend aujourd’hui à découvrir tout cela ?

L’IA est assurément l’opportunité de se poser la question… avant de se retrouver sur le bas-côté et qu’il ne soit trop tard.

6. Quelles mesures concrètes l’entreprise peut-elle mettre en œuvre afin de permettre à ses collaborateurs de développer leur singularité ?

Commencer par recruter des gens plutôt que des profils, s’intéresser davantage à leurs aspirations qu’à leur expérience passée, les encourager à prendre des risques et tenter des choses, et penser en termes de projets plutôt que de postes de travail pour assurer une plus grande agilité à leur organisation. Et donc plus facilement repositionner une personne sur un autre projet jusqu’à trouver le « perfect match ». 

Do not go like this!

Talent retention, a listening question

The talent crisis is everywhere: the specter of the 100% freelance would be waiting at the edge of the wood, waiting patiently for his time. According to a 2016 study by Deloitte, 44% of Millennials say they want to leave their current business in the next two years. Why ? Because they feel neglected. How many are today? Faced with the inevitable, solutions flourish.

What if we started to stop believing in miracle methods?

In France, only 10% of employees say they are actively engaged (Gallup Survey) . An extremely low figure, in line with other European countries, but far below the US figures, which are around 30%: the retention of talent will be one of the largest HR projects of the coming years.

Let's do a simple Google search on "Talent Retention". Result: we speak of "miracle recipe"; we promise "7 secrets"; we sell "the XXXX method"; it is advisable to "promote your employer brand on social networks". Well, let's see. By leaning on the white papers published on the subject, one sees how much the secret sauce relies on the idea of ​​the gift: to give the quality of life to the work, the bonus, the CE, the ego, power, etc.

It's all the same striking. It seems to be forgotten that the retention of talents is above all that of the men and women to whom these talents belong! If one transposed this idea of ​​retention to his life as a couple, the side "recipe miracle" or "7 secrets" would clearly have a taste of African Marabou . But in the company, no problem! We believe hard in the existence of a magic formula capable of holding humans.

"In the company, we talk, but we do not talk to each other"

As a child, I remember crumbling under an avalanche of gifts: gifts, ideal living environment, parental esteem ... And yet, I missed one thing: listening. At 8 years old I was a future pro BMX, and would have liked to talk to my parents. That we speak, and not only that I speak: there was not really listening.

If, within the framework of the company, one hastens to click on a recipe miracle that one would look with disdain in a personal frame, it is that one accepts this fundamental notion: in the company, one speak, but we do not speak . Retaining talent is not just about giving, it's also about listening. Attention.

So that, will you tell me, it's done! Big annual questionnaire, barometer ... We measure, we make pie charts Excel: so take care of us! Not to mention the internal social network, which allows everyone to express themselves, to make bubbles of comics that overlap each other, to speak, certainly ... but not to gather an active listening or any assent.

Stop making marabouts, light candles, believe miracle recipes. To retain talent is above all to retain women and men!

toguna

libérons le talent collectif