Du labeur à l’ouvrage : entretien avec Laëtitia Vitaud

Du labeur à l'ouvrage

Dans votre livre « Du Labeur à l’ouvrage », paru en Septembre dernier, vous dressez un constat très dur sur le marché actuel du travail. Êtes-vous la seule? Si c’est un fait généralement accepté, comment expliquer que rien n’évolue plus vite?

Je ne suis pas la seule, de nombreux auteurs tels que Picketty, Graeber ou encore Cassely en parlent, et les publications sur la montée des inégalités ou des phénomènes comme le bore/burn out sont légions. Néanmoins, ces constats traitent de sujets très différents, et qu’on ne relie pas. C’est l’objet de ce livre : traiter les problématiques de la précarité et de l’ennui au travail qui participent selon moi d’une même crise, celle du compromis fordiste.Par ailleurs, les choses évoluent au contraire très vite, mais dans le mauvais sens : précarisation, montée des inégalités, aliénation, etc. Et la raison pour laquelle apporter une réponse est si compliqué, c’est qu’historiquement les tentatives pour faire évoluer nos institutions se sont soldées par des destructions, et non la construction de nouvelles propositions. On souhaite donc à tout prix éviter de détruire des institutions qui nous apportent de la protection, mais ont cependant été pensées pour un monde salarié fordiste, et ne sont plus adaptées. »

 

Quel pourrait-être le scénario le plus pessimiste quant à l’avenir du monde du travail ?

On peut imaginer un scénario où le numérique amplifierait la précarisation en cours, notamment dans les services de proximité. C’est par exemple ce que l’on observe déjà dans la logistique du dernier kilomètre, où les conditions de travail d’armées de personnes rappellent le pire de l’âge industriel, avec une surveillance permanente, des rythmes imposés, aucune liberté…

Le numérique est sensé pouvoir nous libérer du modèle de la chaîne d’assemblage, mais avec l’apparition de nouveaux outils et pratiques associées, on assiste aussi dans certains cas à une aliénation permanente, effectuée en temps réel.

 

Malgré cet état de crise observable, la problématique de la quête du sens en entreprise est aujourd'hui devenue un enjeu majeur. Cela vous semble-t-il envisageable, ou est-ce une question trop personnelle ?

Notre société individualiste a fait de la quête du sens un problème hyper personnel. Mais en réalité, dès lors que l’on insuffle du collectif dans un groupe, et que les individus sont alignés avec les objectifs,  qu’ils se sentent investis d’une mission partagée avec les autres, ils se retrouvent libérés d’un énorme fardeau qui serait autrement trop lourd à porter. Je pense notamment aux questions de raison d’être ; lorsque l’on arrive à mettre en place cet alignement avec ce que Simon Sinek appelle le triangle d’or (le pourquoi, le comment, le quoi), le sens devient alors collectif. Et j’ajouterai pour conclure que dans les problématiques touchant au « sens » de manière générale, il y a énormément d’éléments qu’on ne peut régler seul, tels que les questions environnementales ou de pauvreté. La réponse à ces grands enjeux ne peut être que fondamentalement collective.

 

Si l’on considère comme acquis que les techniques actuelles de management ne fonctionnent plus, pensez-vous que la solution réside dans un changement complet de paradigme? 

Il serait présomptueux de penser qu’il y a une réponse toute faite à ces problématiques. Quoi qu’on en dise, le management n’est pas une science, et il s’applique à des organisations humaines de nature très différentes, avec des gouvernances, des cultures et des prismes qui ont tous leurs particularités. Cela étant dit, l’idée qui consiste à faire table rase du passé est à mon sens extrêmement douloureuse, car elle implique la disparition de tout héritage. On perçoit bien tous les traumatismes qu’apporte une telle vision. Il s’agit plutôt à mon sens de transcender les héritages, trouver des couches permettant de les valoriser, assurer les transitions, et valoriser l’existant.

Dans le cas des organisations plus récentes où l’on ne trouve pas cet héritage, il est par contre plus facile d’opérer sous d’autres principes, et ainsi de tourner la page de l’organisation scientifique du travail, des silos, etc.  Idéalement, il s’agirait selon moi de favoriser l’apparition de gens qui fonctionnent beaucoup plus comme des artisans, opérant en autonomie, totalement responsabilisés, et pouvant ainsi faire marque de leur caractère unique au travail.

Certaines PME ont réussi à faire cette transition. Et beaucoup de grands groupes expérimentent ces pratiques dans des labos, mais ce qu’on ne sait pas faire, c’est la diffusion  au reste de l’entreprise. Des process qui fonctionnent dans une petite équipe peuvent-ils être déclinés pour des milliers d’employés qui ont appris à travailler d’une manière spécifique? C’est d’autant plus délicat de nos jours, où l’on constate une suspicion forte de tout ce qui est imposé de manière descendante uniquement. On remarque ainsi une certaine contradiction entre cette volonté de transformation visant à favoriser l'apparition d’une culture d’entreprise remontante, mais qui est imposée de manière unilatérale par la tête dirigeante.

 

Peut-on alors imaginer l’application d’une logique de co-construction par la base afin de réaliser le passage à l’échelle de ces nouvelles approches managériales ?

Oui parfaitement, et cela explique pourquoi tant d’acteurs, dont toguna, ont développé une expertise dans l’organisation de consultations ou concertations à grande échelle, et surtout dans le traitement et l’utilisation des données récoltées. Etre capable de donner du sens aux informations collectées est devenu l’enjeu primordial pour les entreprises. Je pense par exemple au cas du PDG de Tesco, Dave Lewis, qui lors de son arrivée en 2014 a souhaité que ses employés s’expriment et partagent leurs idées en lui adressant directement un mail. Il s’est retrouvé véritablement inondé de données qu’il n’a jamais eu la capacité de traiter concrètement. Une belle initiative, jamais aboutie donc.

Ces sujets sont devenus une véritable science (bien différente de la consultation), et on sait comment intégrer ces petits bouts de sagesse, et d’insights. On touche presque à une logique d’itération, d’AB testing, qui consiste à faire des allers-retours fréquents en adoptant un sens du détail accru. On remarque ainsi que les contributions sont souvent des « petits » irritants du quotidien, mais mis bout à bout, leur impact est énorme et peut considérablement améliorer le bien-être d’une organisation et, ce faisant, son fonctionnement global. Il me paraît crucial de signaler aux collaborateurs que ces petites choses sont entendues, prises en compte et traitées.

Du labeur à l’ouvrage : entretien avec Laëtitia Vitaud

toguna

from storytelling to storymaking