Interview d’Alexandre Pachulski. Apprendre à désapprendre : pourquoi cultiver sa singularité dans l’entreprise

1. Dans votre ouvrage Unique(s), paru en octobre dernier, vous constatez l’écart entre la façon dont nous vivons « Selon qu’il est Dimanche ou Lundi, 8h59 ou 9h01 ». Comment l’explique-t-on ?

Nous vivons depuis toujours avec l’idée – bien réelle malheureusement trop souvent – que le monde du travail est régi par des règles, des codes, des us-et-coutumes, des dispositifs organisationnels, des habitudes managériales, qui nous contraignent à ne pas être nous-mêmes. Nous devenons un avatar version « je me conforme aux contraintes qui pèsent sur moi pour garder mon job ». Mais l’époque actuelle ne jure que par l’engagement des collaborateurs, levier de productivité et d’engagement. Difficile de s’engager quand on n’est pas aligné avec qui l’on est réellement. C’est pourquoi la question de stopper la schizophrénie se pose aujourd’hui.

2. On observe pourtant une tendance à l’effacement de la barrière entre vie professionnelle et vie privée. Cette norme dont vous parlez ne serait-elle pas inconsciemment une façon de protéger sa sphère intime ?

Il y a un passage à opérer pour passer de l’opposition privé-professionnel à intime-public. L’intimité est composée de ce que l’on ne souhaite partager qu’avec quelques élus. Rien ne doit nous contraindre, sous couvert de cool-attitude et de startup-spirit, à piétiner ce jardin qui n’appartient qu’à nous.

En revanche, difficile effectivement de ne pas rendre public son lieu de vacances quand le loisir numéro un devient le post sur Instagram du bar à cocktails ou de la plage de rêve où l’on aime se rendre.

Si les barrières tombent, c’est en grande partie à cause de notre usage des médias sociaux, et de la volonté – salvatrice – d’être plus sincère et transparent avec les gens qui nous entourent. Rien ne nous empêche de filtrer ce qui doit rester intime selon nous.

3. Pensez-vous que le poids de cette norme qui nous empêcherait d’être véritablement « nous » dans un cadre professionnel a tendance à s’accroître, ou assiste-t-on au phénomène inverse ?

Je pense que les entreprises raisonnent actuellement peu en ces termes. Elles essaient déjà de faire en sorte que chacun se trouve sur l’emploi qui lui corresponde le mieux, ce qui reste une gageure dans une majorité d’organisations. Le chantier consistant à transformer la culture de l’organisation et permettre à chacun d’être lui-même est dans bien des cas laissé à discrétion des managers, sans que cela ne soit mené de façon volontaire et convergente au sein de l’organisation. C’est un tort à mon avis. Si la culture ne se décrète pas, des comportements et valeurs peuvent être encouragés.

4. Quels sont les risques d’un refus d’assumer sa singularité, pour le collaborateur et pour l’entreprise ?

Dans le cas du collaborateur, c’est simplement de vivre le travail comme un asservissement plutôt que comme une opportunité de se réaliser, de s’épanouir, pour son plus grand bénéfice et celui des autres. Et pour l’entreprise, c’est simplement d’avoir une armée de « zombies » qui errent tous les jours en se demandant pourquoi ils sont là à – peiner à – faire ce qu’ils font.

5. Vous affirmez dans votre ouvrage qu’une meilleure connaissance de soi permettrait de mieux appréhender les bouleversements provoqués par l’Intelligence Artificielle. Est-ce à dire que le fait de se sentir unique nous placerait dans une position de supériorité par rapport à la machine ?

Le match humain-machine n’est pas encore d’actualité. Ce n’est pas la question de savoir qui va être supérieur de l’artefact ou de l’humain qui se pose, mais celle de savoir comment apprendre à collaborer avec les machines.

Si les IA « prennent » la part de nos activités qui peut être automatisée et sur laquelle l’humain a une plus faible valeur ajoutée, il faut bien s’assurer que la part de l’humain est bien celle qui lui appartient réellement, du fait de sa singularité. C’est-à-dire, du fait de ses talents, aspirations, ambitions, en un mot, de ce qui lui permet de faire la différence. Mais qui nous encourage et apprend aujourd’hui à découvrir tout cela ?

L’IA est assurément l’opportunité de se poser la question… avant de se retrouver sur le bas-côté et qu’il ne soit trop tard.

6. Quelles mesures concrètes l’entreprise peut-elle mettre en œuvre afin de permettre à ses collaborateurs de développer leur singularité ?

Commencer par recruter des gens plutôt que des profils, s’intéresser davantage à leurs aspirations qu’à leur expérience passée, les encourager à prendre des risques et tenter des choses, et penser en termes de projets plutôt que de postes de travail pour assurer une plus grande agilité à leur organisation. Et donc plus facilement repositionner une personne sur un autre projet jusqu’à trouver le « perfect match ». 

Bons Biaisés

Ketchup ou mayo ? Derrière ce choix cornélien, ce questionnement quasi existentiel, ce grand moment d’introspection qui fauche l’individu innocent à l’approche d’une baraque à frites se cache une ligne de fracture capable de déclencher une guerre — du moins chez nos amis les Belges.

Si vous êtes un inconditionnel de la sauce tomate, toute personne jetant son dévolu sur la sauce adverse apparaîtra immédiatement à vos yeux comme un renégat, et avec lui tout ceux qui oseront faire le même choix. Vous ne vous voyez pas où l’on veut en venir ? Patience.

Prenons un autre exemple. Si l’on vous dit « Steve Jobs ». Vous allez immédiatement penser « génie ». Tout simplement parce qu’à marque formidable, concepteur formidable, un point c’est tout. Mais soyons plus concrets. Si l’on vous demande maintenant d’imaginer un homme à lunettes, il y a de fortes chances pour que vous le dotiez d’un degré d’intelligence supérieur à la moyenne. Absurde ? Pas tant que ça.

Ce mécanisme de généralisation, également connu sous le vocable de « biais cognitif », répond au doux nom « d’effet de halo ». Il est beaucoup plus courant qu’on ne le pense, et le pire, c’est qu’il n’est pas tout seul. Car lunettes ou pas, non seulement nous serions tous myopes, mais incapables de voir notre propre myopie.

Un réglage visuel s’impose.

Halo j’écoute ?

Avant d’aller plus loin, petite leçon d’anatomie. Gageons que notre enveloppe corporelle renferme 65% d’eau. Mettons 55% d'eau et 10% d'un mélange bière/pastis en ce lendemain de liesse collective...On ne vous apprend rien à ce stade, mais attendez la suite. Supposons maintenant que notre modeste encéphale soit composée à 60%…de biais cognitifs. Sans même avoir à ouvrir un manuel de neurosciences, il y a fort à parier que nous ne soyons pas très loin de la réalité. Pire, l’une des caractéristiques majeures de ces mécanismes diaboliques, ce serait justement d’être persuadé ne pas en être victime. Et pourtant…

Revenons sur l’effet de halo. Cet homme porte une cravate ? Sans doute un type sérieux ! Ce représentant de la communauté Ploumploum est génial ? Il doit en être de même pour tous ceux qui le suivent. Et ainsi de suite. Dans une étude réalisée en 1975, Clifford a pu démontrer que les enfants pouvaient être jugés plus intelligents par leurs enseignants sur la simple base de leur attrait physique, tandis que Harris & Bochner attesteront plus tard que le simple port de lunettes augmentait significativement la perception de l’intelligence.

Ainsi, la plupart des faits auxquels nous serions confrontés chaque jour au sein de l’entreprise ne seraient donc pas si réels qu’on veut bien le croire, dans la mesure où nos réactions s’ajusteraient en permanence à la façon dont nous interprétons les choses a priori, et non en fonction de critères objectifs. Allons bon.

La tyrannie de la première impression

Loin de nous l’idée d’enfoncer le clou, mais aussi effrayant que cela puisse paraître, cette

« tyrannie de la première impression » affecterait ainsi la quasi-totalité de nos jugements de valeur, qu’ils soient positifs ou négatifs. Car à l’effet de halo vient parfois s’ajouter un second biais cognitif, connu sous le nom « d’oubli de fréquence de base ». A savoir le fait d’oublier d’imaginer à quelle fréquence se produit un événement dont on cherche à estimer la probabilité.

On vous sent sur le point d’abandonner. Encore un concept à la mords-moi le nœud ? Ne crions pas avant d’avoir mal, et sautons à pieds joints dans le concret : il est 8h du matin, vous arpentez les escalators de la Défense, et apercevez un homme en costume cravate en train de lire Les Echos. Avez-vous affaire au Président d’une grande société de conseil ou à un vendeur en magasin ?

Contre toute attente, la bonne réponse est la seconde. Car en partant du principe que l’on dénombre 30 000 vendeurs en magasin à Paris dont 1 sur 100 porte une cravate et lit Les Echos, cela fait tout de même 300 chances de rencontrer l’un d’entre eux. A l’inverse, si l’on considère que la capitale ne compte que 20 Présidents de société de conseil, dont 19 correspondent à la description susmentionnée, voilà le nombre d’occurrences porté à 319, mais avec la probabilité qu’il s’agisse d’un vendeur en magasin de… 94% ! Vertigineux, n’est-ce pas ? On vous laisse imaginer le nombre de fois où nous sommes tombés dans le panneau.

Tout n’est pas perdu

Mais tout n’est pas perdu. Comme le démontre le docteur en psychologie Michael Pichat dans l’excellent ouvrage Changer et coacher avec les matrices cognitives, c’est notre rigidité mentale qui nous induit en erreur, et nous rend esclaves de nos propres croyances. Il suffirait donc d’adopter une approche plus pragmatique, et paradoxalement plus « premier degré » des choses qui nous entourent. Car finalement, la question n’est pas tant de savoir si nos croyances sont vraies ou fausses, mais plutôt d’éviter les plus contre-productives, celles qui génèrent angoisse et précipitation, histoire de sortir enfin du camp des mal biaisés !

toguna

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